我提醒大家，我們要做對的決定。對的決定就是要超越對錯，走向利弊。我們做企業(yè)不要執(zhí)著于對錯，而是要權衡利弊。利弊是大的思維，對錯是小的思維。、

老板8:30在公司門口查遲到，是對還是錯？對的，他有權力干這個事情。但是他不能干，因為弊大于利。一旦干了，員工就沒有人加班了。他遲到15分鐘罰他50塊錢，他想昨天晚上加班一個小時，你怎么沒有看見。離心離德，所以不要去干那種所謂對的事，但是弊大于利的事。

小思維跟大思維的選擇，你不要干員工滿意度這種小思維的事情，要干員工敬業(yè)度這種大思維的事情。員工滿意度是小思維，員工敬業(yè)度才是大思維。因為員工滿意度是偽命題，你給他10萬塊錢一個月，員工馬上點香，插一個豬頭，保佑老板全家長命百歲。第二天他知道旁邊的同事18萬一個月，馬上把豬頭撤掉，詛咒老板死全家，一念之間。員工滿意度就是一個偽命題，誰搞誰完蛋。員工要的是敬業(yè)度?？蛻魸M意度、員工敬業(yè)度，一內(nèi)一外，相得益彰。

在企業(yè)發(fā)展的過程中，希望我們的同學們不要動不動用一些小思維、局部的思維，而是要用動態(tài)的、宏觀的、結構化的大思維來做決定。

我們來看，如何做分析呢？今天出現(xiàn)了一個A問題，你不能說我就在這個A問題上進行界定，然后針對A問題去解決。往往當我們面臨A問題時，還需要去考量B、C、D這幾個要素的構成，來做結構化的分析。到最后，我們的結論是什么呢？它變成了要暫緩解決A問題。所以，我們在做結構化分析的過程中一定要注意，“大思維”的第二個模塊的內(nèi)容——看見整體所帶來的系統(tǒng)思考。你在一個更大的局面上去考慮問題，往往做出的決策更容易正確，而在一個狹窄的角度去考慮問題，決策往往更容易錯誤。這叫結構化分析，或者系統(tǒng)性思考。

郭士納是在拯救IBM的過程中非常有名的一任CEO。他寫過一本很經(jīng)典的書，《誰說大象不能跳舞》。1990年到1993年，IBM累計虧損160億美金。正在黔驢技窮時，拯救大俠郭士納來了。簡單的結構化分析后，1993年3月25日，郭士納用45分鐘對IBM的50個核心高管開了一個會，闡述了5個90天的優(yōu)先性任務。這5個決定，直接就把IBM救回來了。所以你看，高手就是能解決復雜問題的人，高手是能夠了然事物竅門的人，高手是了然內(nèi)在規(guī)律的那個人。有一些頂級的高手用第一性原理，一層一層剝開問題的表象，看到問題的本質(zhì)，再從這個本質(zhì)一層一層往上推，這叫第一性原理。郭士納就是已經(jīng)找到結構化分析要害的人。

我們在企業(yè)發(fā)展的過程中，一定要去思考企業(yè)究竟該如何做重大的決定。

舉個例子，某個項目發(fā)展直接收益能掙1萬，間接損失2萬，間接收益賺3萬，間接損失5萬。結論是虧3萬，做不做？

很多人說不做，也有一些人說做，還有一些人會繼續(xù)考量，非常正確，它沒有包括結構性的要素在內(nèi)。

我們繼續(xù)往下走，如果局部收益虧3萬，整體收益賺5萬，局部損失虧4萬，整體損失虧8萬。最終結論是虧10萬，做不做？

很多人說做，也有一些人說不做。很多人說，可能要素條件還不充分。

我們再往下推理。如果短期收益不掙錢，短期損失虧35萬，長期損失虧80萬，但是長期收益能掙180萬。總共掙65萬，做還是不做？

從直接到局部，再到短期和長期的博弈，結構化分析的要領究竟在哪里？做還是不做？

現(xiàn)在都掙65萬了，當然能做了。

我們再考慮，

如果現(xiàn)在手頭上只有1萬塊錢，做不做？

這個事情能掙錢，但是錢不夠，做不做？

現(xiàn)在手頭上有20萬，做不做？20萬投進去，能掙65萬，這個可不一定。

長期收益180萬，這個長期究竟長到什么程度？3年？5年？10年？20年？做還是不做？如果2年內(nèi)就能掙65萬，20萬進、65萬出，做還是不做？

有些人說這個可以做了吧，最后發(fā)現(xiàn)是做小三！做不做？當所有充分要素條件考慮完以后，最后發(fā)現(xiàn)這是一個不道德，甚至違法的事情，做還是不做？

我們?nèi)说囊簧瑫媾R無數(shù)次做與不做的選擇。而所有這些選擇，背后都是需要看見整體涌現(xiàn)出來的結構性分析。

要注意，很多人都是只知其一，不知其二。我們采用了一分為二的思想，甚至需要一分為三，有白、有黑、有灰，有好、有壞、有不好不壞。古人講“三生萬物”，就是結構之外還有結構，結構之上還有結構。所以，有小結構，也有大結構。你能看到多大，能看到多遠，決定了一個人的視野和格局。

在實際人生中，經(jīng)常面臨著芝麻和西瓜的選擇項。我們有太多人會遇到這樣的困境，撿了一個小的東西，丟了一個大的東西。人的一生就是充斥著撿芝麻、丟西瓜的事情。

我們?nèi)绾巫鰧Φ臎Q定，這成為今天“大思維”分享中非常重要的抉擇。你來做一個決定，你該怎么選？是選董宇輝，還是選東方小孫？這是在一小時前擱在東方甄選董事會面前的選擇。因為“小作文”事件，最近董宇輝沒有開播了，而且面臨著非常尷尬的境地。東方小孫也出來開了一個80人的大會，局面更加撲朔迷離、更加復雜，兩邊人物正在激烈碰撞。作為東方甄選的董事會，你認為他會選擇董宇輝，還是CEO孫東旭，大家的選擇是什么

一個小時以前，董事會已經(jīng)做出了選擇，選的是董宇輝，孫東旭辭去CEO和執(zhí)行董事職務。因為董宇輝的不可替代性比孫東旭的大太多了，人文主播，可遇而不可求，有1500萬粉絲。再加上在這博弈的過程中，一開始就做得不全面。董宇輝的小號1500萬，如果這個號是在公司手里，哪有那么多博弈的砝碼在？

今天來看，董宇輝的小號1500萬的粉絲，而且以每天幾萬的速度在向上發(fā)展。那個號如果也在東方甄選手里，今天董宇輝有那么多籌碼嗎？“小作文”事件出來后，他可以公然罷播，這是沒有職業(yè)化的表現(xiàn)。誰都知道，東方甄選正在面臨一個萬分艱難的考驗，必須犧牲管理去成就業(yè)務，有些時候甚至要犧牲原則去成就股價。東方甄選本質(zhì)上來講選擇空間并不大，這就是今天的局面。為什么CEO出臺，就是這個道理。而且CEO存在處理過程當中的重大bug，格局不夠開闊，這是大問題。

你做一個決定，究竟怎么判斷？比如，有一個員工A出差，成功為公司簽下500萬大單，晚上入住了客戶推薦的酒店，房費500塊。回到公司向財務部報銷，財務部拒絕了這個員工的報銷，理由是費用超標了，按公司規(guī)定只能報300塊錢。請問，究竟誰錯了？A. 財務部；B. A員工；C.上司；D.公司。

在這個問題上，也有很多人問我，方老師，究竟誰錯了？員工錯了沒有？員工當然錯了。員工違反財務報銷規(guī)則，300塊錢的住宿標準是公司規(guī)章制度明文寫的。一個晚上報銷300塊錢，憑什么給你報500？你簽了500萬的單，就可以報銷500？明年簽800萬的單子，就報800？憑什么？簽500萬的單子，就一定能掙500萬嗎？可能這個單子還虧10萬，不要以為所有的簽單都意味著利潤。我們請大家注意，員工當然錯了。

財務部錯了沒有？錯了，財務部明明知道員工有這么大的情緒，卻沒有第一時間匯報。

上司錯了沒有？錯，很大的錯。員工離職，你以為是炒公司的魷魚，所有員工離職首先炒的是上司的魷魚，簽500萬大單的人都保不?。?/p>

如果一定要說有一方?jīng)]有錯的話，是公司沒錯，公司哪兒錯了？

我告訴你，但凡覺得公司錯了，都是危險的信號。公司是一個生命體，公司沒有錯，老板會錯，這才是大家要注意的。千萬記住，公司不會錯，當我們公司存在一天，公司永遠不會錯，但凡說公司錯了的人都是推卸責任，推老板的責任，實際上是老板錯了，但是找了一個背鍋俠——公司。這是大家一定要小心的，公司不會背這個鍋。

所以，在我們做選擇時，公司不會列為被權衡的一方。公司是一個主體，高于一切。什么是格局？格局就是小道理必須服從大道理。個人目標必須服從組織目標，公司利益高于一切，公司利益高于個人。

組織不會犯錯，但是組織中各種職級的人會犯錯，這是大家一定要注意的。剛才我們很多同志選擇公司錯了，在“大思維”的過程當中，公司不會錯，但凡覺得公司錯了的，還是小思維在作祟。這是大家一定要小心的問題。

我們要做一個新業(yè)務，新業(yè)務跟老業(yè)務之間究竟怎么選擇？我給大家的建議特別簡單，如果新業(yè)務跟老業(yè)務之間的關系無法形成相互促進、相互延展、相互強化的局面，這個新業(yè)務不能做。如果新業(yè)務和老業(yè)務是弱相關關系，不能做。只有新業(yè)務跟老業(yè)務之間存在強相關關系時，這個業(yè)務才能做。

本文節(jié)選自方永飛2023年開放的力量年度演講。

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