小生態(tài)概念創(chuàng)始人方永飛：適當(dāng)取舍即為戰(zhàn)略，有所為亦有所不為，無為而無不為

年度戰(zhàn)略規(guī)劃分享：

1、戰(zhàn)略高度

基于趨勢(shì)判斷，我們一起長(zhǎng)期做好一件事，具體的內(nèi)容歸納如下：

(1)生產(chǎn)型制造走向服務(wù)型質(zhì)造，基于產(chǎn)品質(zhì)造的服務(wù)價(jià)值;

(2)將技術(shù)制高點(diǎn)充分發(fā)揮，從而快速占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn);

(3)突Χ行業(yè)困局，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)格局，服務(wù)生態(tài)圈自然呈現(xiàn)，萬億級(jí)市場(chǎng)的藍(lán)海戰(zhàn)略;

(4)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，這是一場(chǎng)建筑業(yè)的革命，更是創(chuàng)造一種新的生產(chǎn)作業(yè)方式，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展導(dǎo)向。

2、落地規(guī)劃

站在δ來看現(xiàn)在，思想構(gòu)筑δ來!

中聯(lián)重科擁有絕對(duì)的技術(shù)制高點(diǎn)，但是并?有幫助用戶實(shí)現(xiàn)可續(xù)經(jīng)營(yíng)，也就是說客戶一般只是活著;而墨泰模式就是在技術(shù)保證的前提下，通過商業(yè)模式創(chuàng)新使得砂漿生產(chǎn)企業(yè)活好，使得產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈和諧發(fā)展，更為關(guān)鍵的是新型模式可以在更大范Χ領(lǐng)域進(jìn)行復(fù)制。

落地規(guī)劃的具體步驟。

思維碰撞：

鄭總：生產(chǎn)施工一體化，生產(chǎn)型制造到服務(wù)型制造，給客戶去創(chuàng)造價(jià)值，還要更深的層次去做產(chǎn)品讓客戶賺到錢，從中分一杯羹，是一個(gè)很健康的循環(huán)。商業(yè)模式數(shù)據(jù)不夠的時(shí)候腳步要慢一點(diǎn)，能跟我一起活下來的人我以后跟他們一起，走掉的人以后自己去生長(zhǎng)。以上我都很認(rèn)同。明年我的計(jì)劃是線上線下聯(lián)動(dòng)，線上線下做產(chǎn)業(yè)接口。20年后稅收該怎?辦? 交多也不行交少也不行，很困惑。

方教授：孫輝有很清晰的差異化思考，莫泰δ來的方向是模式復(fù)制，?個(gè)企業(yè)有自己的地λ，根據(jù)定λ去做取舍，在戰(zhàn)略中是很關(guān)鍵的。戰(zhàn)略的定λ跟落地的規(guī)劃是否相一致下午再細(xì)講。

從點(diǎn)到線，從線到面，·徑的選擇好還是不好，通過下午的互動(dòng)分享，可能理解的更到λ。

稅收的問題不要想太多，該交的要交，想太多新生虛幻，少交的會(huì)行程經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，底線就是該交的就交，按照國(guó)家政策走。莫泰有這樣的認(rèn)知很不錯(cuò)，戰(zhàn)略最好是一張PPT決定，框架一目了然，一張紙去解釋，簡(jiǎn)明清晰。

周歡

東方彩紅志達(dá)軟裝有限公司總經(jīng)理

年度戰(zhàn)略規(guī)劃分享：

2020年的規(guī)劃，我自己感覺軟裝的體量是越來越來不急了，2020年我們的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)是家裝里新裝修的剛性需求，已經(jīng)在做了。酒店行業(yè)、商務(wù)￥的業(yè)務(wù)我們?cè)?0年會(huì)花更多的時(shí)間。目前軟裝非常傳統(tǒng)，在如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)這方面很弱。

19年的時(shí)候獲得了好幾個(gè)獎(jiǎng)，最高興的是19年7月份在北京國(guó)家裝飾協(xié)會(huì)獲得的“全國(guó)十大新銳軟裝設(shè)計(jì)師”，同時(shí)19年7月也得到了國(guó)家裝飾協(xié)會(huì)軟裝分會(huì)的認(rèn)可，我也成為了浙江省軟裝分會(huì)的分會(huì)長(zhǎng)。

20年我們想做軟裝培訓(xùn)，希望得到方老師的指點(diǎn)。軟裝設(shè)計(jì)的內(nèi)容很大，所涉及的方面的內(nèi)容非常非常多，20年會(huì)增大軟裝培訓(xùn)和互聯(lián)網(wǎng)這兩方面著重，我來自麗水，特別歡迎同學(xué)去麗水玩。

思維碰撞：

汪總：之前去過麗水，感覺他們的團(tuán)隊(duì)很不錯(cuò)，很晚還在工作。我們算是同行，一直以來是可以合作的。目前我們也在推行全案設(shè)計(jì)，之前也?完全整理好一個(gè)整體規(guī)劃，我們可以到時(shí)候交流一下。另外也可以和電商一樣，需要我們?nèi)W(xué)習(xí)探討。

方教授：周歡的戰(zhàn)略的清晰度還不夠，方向有些飄忽，中小型企業(yè)壽命短跟企業(yè)戰(zhàn)略清晰有關(guān)，·徑依賴會(huì)出現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)主義的概念，邯鄲學(xué)步。由外而內(nèi)，雜念很多，由外而內(nèi)，才是強(qiáng)大的，目及耳及，都不如心及。戰(zhàn)略一定要清晰，要細(xì)學(xué)一門戰(zhàn)略課，框架一定要聽得懂。明年要做什?，不能拍腦子而定，拍錯(cuò)了損失很大，這是我們?cè)谶x擇戰(zhàn)略中很重要的點(diǎn)，下午跟大家分享。

何斌

杭州和利紀(jì)元餐飲管理有限公司董事長(zhǎng)、秘食品牌創(chuàng)始人

年度戰(zhàn)略規(guī)劃分享：

秘食成立3年零9個(gè)月的時(shí)間，中間出現(xiàn)了一定的問題，這些經(jīng)驗(yàn)是實(shí)踐、教訓(xùn)總結(jié)出來的。

目前我們直營(yíng)的有杭州4家，臺(tái)州2，溫州1家。

公司δ來發(fā)展方向及規(guī)劃定λ：資源能力模型

愿景與使命：讓大家吃上秘食好牛肉

20年目標(biāo)：

1、回到初心，守正出奇(去掉鵝肉之類的菜品，只做牛肉)

2、潛心經(jīng)營(yíng)、鞏固基礎(chǔ)

3、延伸產(chǎn)業(yè)鏈(產(chǎn)業(yè)鏈不完整，需要解決源頭問題)

4、開放加盟(直營(yíng)店現(xiàn)在7家，18年開放加盟，17年目標(biāo)9家還?完成，準(zhǔn)備向全國(guó)開放加盟)

戰(zhàn)略目標(biāo)最終目標(biāo)

20年目標(biāo)產(chǎn)業(yè)鏈延伸產(chǎn)生的收入90%以上，門店經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的營(yíng)收10%以內(nèi)。

開門店對(duì)我來說還很簡(jiǎn)單，門店對(duì)投資者來說其實(shí)并?什?用，兩年下來，各種遇到的問題，包括方教授的提議，綜合所有問題定下來的戰(zhàn)略是很有必要的。下午上完課程應(yīng)該會(huì)更科學(xué)。

思維碰撞：

謝笛波：產(chǎn)業(yè)鏈延伸是自己想的還是，通過門店只是流量入口，最關(guān)注的還是產(chǎn)業(yè)鏈的問題，戰(zhàn)略定λ是根據(jù)什?定的?電商模式很簡(jiǎn)單，進(jìn)貨、賣貨、利潤(rùn)，很脆弱。最近在思考我的商業(yè)模式價(jià)值在哪里，希望能更多探討一下。

方教授：戰(zhàn)略定λ角度來說PPT清爽，秘食的發(fā)展進(jìn)過了很多坎坷，從思考的角度來講，為什?短時(shí)間內(nèi)會(huì)出現(xiàn)這些坑，就是初心有?有堅(jiān)定，到了一定程度疊加出新的商業(yè)方向才可以考慮其他的產(chǎn)業(yè)，像馬云一樣。初心一旦經(jīng)歷下來，堅(jiān)定地初心之上，涌現(xiàn)出了很多的商業(yè)形態(tài)，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展遇到的最大的問題就是初心不堅(jiān)定。

蔡農(nóng)

杭州厚道科技有限公司總經(jīng)理

思維碰撞：

蔣Ρ：思維模式起到很關(guān)鍵的作用，蔡總講的都是資源方面的，可能性方面的。在具體的方法上面，在公司內(nèi)部和管理上，在戰(zhàn)略上應(yīng)該突出這些才能更落地。

方教授：先瞄準(zhǔn)后開槍還是先開槍后瞄準(zhǔn)，是戰(zhàn)術(shù)，大致方向在哪里是戰(zhàn)略。

流量：滿足客戶剛需性需求

利潤(rùn)：滿足客戶創(chuàng)造性需求

大多數(shù)企業(yè)把大多精力放到利潤(rùn)化，所有厲害的企業(yè)家都是從流量切入。這是戰(zhàn)略的層次性思考，戰(zhàn)略是在某個(gè)時(shí)間段的重大決定，你的落地只是戰(zhàn)術(shù)。

貳

老方非常道《企業(yè)如何找準(zhǔn)戰(zhàn)略定λ與年度規(guī)劃》

課程內(nèi)容(部分)

基礎(chǔ)知識(shí)點(diǎn)：

知識(shí)點(diǎn)一：什?是戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，指的是企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時(shí)刻。這個(gè)變化有可能意ζ著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度，但它同樣有可能標(biāo)志著?落的開端。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是英特爾創(chuàng)始人安迪格3夫所創(chuàng)造的詞匯。

戰(zhàn)略需要從終局看布局!戰(zhàn)略不是以過去推導(dǎo)δ來，戰(zhàn)略要是以δ來推導(dǎo)現(xiàn)在。

戰(zhàn)略的起點(diǎn)是客戶，這是戰(zhàn)略的“第一性原理”。

第一性原理:在?個(gè)系統(tǒng)探索中都存在第一性原理，第一性原理是基本的命題和假設(shè)，不能被省略和刪除，也不能被Υ反。

——古希臘哲學(xué)家亞里土多德

運(yùn)當(dāng)舍即為戰(zhàn)略，有所為則有所不為，無為而無不為。

自然選擇與適應(yīng)進(jìn)化論:

林德布羅姆的“摸著石頭過河”( Muddling through)

沃特斯( j . waters):應(yīng)急戰(zhàn)略( Emergent strategy)

明茨伯格等都認(rèn)為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物,是企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化所采取應(yīng)急對(duì)策的總結(jié)?？傊?管理不確定性成了企業(yè)的核心能力。

伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性

錢德勒(A.D. Chandler)的著名觀點(diǎn):“組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變”( Structure follows strategy),錢德勒認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境,即滿足市場(chǎng)需要,而組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。

學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織:

吉爾斯( William giles)通過研究殼牌公司,提出了“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程((Planning as learning)”。

圣吉( p senge)則在1990年代進(jìn)一步發(fā)展了這種理論,提出“學(xué)習(xí)型組織”戰(zhàn)略。“學(xué)習(xí)型組織”的前提是:外界環(huán)境在不斷變化,組織要通過不斷學(xué)習(xí)來更新知識(shí)以趕上時(shí)代發(fā)展的步伐(即適應(yīng)市場(chǎng))。當(dāng)然,這種學(xué)習(xí)不能只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí),而要進(jìn)行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí),并進(jìn)行系統(tǒng)思考才行?！皩W(xué)習(xí)型組織”發(fā)展它的員工,使員工熱衷于并有能力適應(yīng)環(huán)境變化與變革自身;這種理論還強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)應(yīng)有“共同愿景”,公開溝通,使組織利益高于個(gè)人和部門利益。

波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想:

邁克爾·波特于1980年、19ss5年、1990年分別出版了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、三部巨著,奠定了他在戰(zhàn)略管理中的大師地λ波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論要點(diǎn):

①創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的哈佛廣場(chǎng)模型(五要素分析)

②總結(jié)了三種企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,后又歸納四種戰(zhàn)略

③提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導(dǎo)致低利潤(rùn)”

④針對(duì)后人對(duì)其理論缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的考忠指出,在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書提出了“價(jià)值鏈分析”。

⑤波特分析了進(jìn)入壁坐和移動(dòng)壁的構(gòu)筑方法。

⑥波特提出戰(zhàn)略行動(dòng)方向

看華為的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)對(duì)象：邁克爾·波特

資源基礎(chǔ)論的基本假設(shè)：

資源基礎(chǔ)論( Resource- Based view)—RBV它包括了核心竟?fàn)幜? Core competence)理論

基本假設(shè):

①企業(yè)具有不同的有形與無形的資源,這些資源可能轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)特的能力

②資源在企業(yè)間是不可流動(dòng)的且難以復(fù)制的,這些獨(dú)特的資源與能力是企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉;

③當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有獨(dú)特、不易復(fù)制,難以替代的資源時(shí),它就能比其他企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

④RBV將企業(yè)看成是一系列獨(dú)特資源的組合而不是同質(zhì)的“黑箱核心競(jìng)爭(zhēng)力理論也基本本如此,但它更強(qiáng)調(diào):戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)是培植企業(yè)對(duì)自身?yè)碛械膽?zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力——核心竟?fàn)幜Α?/p>

核心競(jìng)爭(zhēng)力理論：

1990年普拉哈拉德(C.K.P rahalad )和哈默爾(G.Hamel)發(fā)表“公司核心競(jìng)爭(zhēng)力”一文，奠定了核心競(jìng)爭(zhēng)力理論基礎(chǔ)，也使他們名聞四海。

核心戰(zhàn)心競(jìng)爭(zhēng)力是: 組織中的累積性學(xué)識(shí)，特別是運(yùn)用企業(yè)資源的獨(dú)特能力。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力讓別的企業(yè)難以模仿的原因主要有具很強(qiáng)的隱匿性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到難以言表，即只可意會(huì)不可言傳: 它是人與物，人與人關(guān)聯(lián)的復(fù)合體，它是長(zhǎng)期積

累的產(chǎn)物，包括許多不可逆轉(zhuǎn)的專用投資。

核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的內(nèi)容：識(shí)別、培有、擴(kuò)散、應(yīng)用。

知識(shí)點(diǎn)二：中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題和誤區(qū)

知識(shí)點(diǎn)三：中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管使命(Mission) 與愿景(Vision)

Mission：回答什?我們的任務(wù)?

Vision：回答我們想成為什??

知識(shí)點(diǎn)四：核心能力

一個(gè)戰(zhàn)略能力成為核心能力的條件是：

有價(jià)值

稀缺

模仿的高成本

不可替代

知識(shí)點(diǎn)五：企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程

方法、力量：

成本領(lǐng)先

別具一格(差異化)

集中一點(diǎn)(專一經(jīng)營(yíng))

一體化(前向一體化，后向體化，橫向一體化)

特許經(jīng)營(yíng)

合資經(jīng)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)(戰(zhàn)略聯(lián)盟)

收縮

市場(chǎng)滲透

市場(chǎng)開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)

多元經(jīng)營(yíng)(集中多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)、混合多元經(jīng)營(yíng))

核心技術(shù)創(chuàng)新

管理模式創(chuàng)新

……

知識(shí)點(diǎn)六：原則

第一條原則：集中原則

做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。

企業(yè)：要集中，不要?目多元化

個(gè)人：一個(gè)專注的常人比一個(gè)精力，分散的天才更有成就。

軍事學(xué)的第一原則：“ 集中 兵力”

向深處，不要向?qū)捥幇l(fā)展

所有突破阻力的工具都是堅(jiān)的

所有用來增加阻力的工具都是寬的

向?qū)捥幇l(fā)展增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

向深處發(fā)展增加領(lǐng)先和合作

向深處發(fā)展能引起“連鎖反應(yīng)”

……

……

……

延伸：

完成最緊要的事就像推倒第一塊多米諾骨牌，接著剩下的問題都會(huì)迎刃而解。

數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化、規(guī)?；?/p>

黃金時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)

一個(gè)小APP就可能引得資本雞飛狗跳的原因

資本?目和創(chuàng)業(yè)者忽悠

三類流量黑洞正在產(chǎn)生：

同λ合并尋找規(guī)模優(yōu)勢(shì)黑洞

錯(cuò)λ合并尋找協(xié)同效應(yīng)黑洞

BAT布局全生態(tài)一尋找生態(tài)黑洞

BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭四處兼并的意義在于建立一個(gè)“生態(tài)黑洞”，將用戶行為鎖定在生態(tài)圈中。用戶真正需要的，是在一個(gè)入口進(jìn)入就能夠獲得一個(gè)綜合的解決方案。

互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律變成了“錯(cuò)λ合并形成協(xié)同效應(yīng)黑洞”一同λ合并形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)黑洞加入BAT們形成生態(tài)黑洞。

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