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發(fā)表于 2015年02月09日 08:49
樓主
【醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗之困惑】
唐向成，職業(yè)經(jīng)理人，從事醫(yī)藥行業(yè)運作近10年，在企業(yè)管理、人力資源、市場營銷方面有獨到的見解，服務(wù)的醫(yī)藥企業(yè)包括藥品、保健品的生產(chǎn)與市場銷售，屢創(chuàng)佳績，行業(yè)認可度較高。
北京康仁醫(yī)藥公司（以下簡稱康仁公司），從事醫(yī)藥保健品的市場開發(fā)。該公司在創(chuàng)業(yè)之初的主營項目為教育產(chǎn)業(yè)，在獲得市場第一桶金后，資金重點投向了有著“朝陽產(chǎn)業(yè)”之稱的醫(yī)藥保健品行業(yè)。
我們的故事就從這里開始。
成功空降
康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫(yī)藥市場時，急需職業(yè)經(jīng)理人助其市場化運作。經(jīng)朋友介紹，并經(jīng)數(shù)次面談之后，唐向成與張總在企業(yè)現(xiàn)代管理、人員任免、財務(wù)支持、市場切入等方面達成共識，最主要的是個人待遇方面張總也達到了唐向成的要求，二人大有相見恨晚之意。于是，唐向成很快被張總?cè)蚊鼮榭等使矩撠熱t(yī)藥項目的總理，擁有產(chǎn)品選擇與上市的相關(guān)權(quán)力。張總此時則退居幕后，由唐向成定期匯報市場業(yè)績。
這時候，可以說，唐向成在康仁公司是一人之下，萬人之上，享有人事、財政等方面的絕對支配權(quán)。當然，根據(jù)前期唐向成向張總提交的工作報告，在提取資金數(shù)額達萬元以上時，是需要張總審批簽字的。
因為是民營企業(yè)，手中資金又充裕，張總明白，一個項目運作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個稱職的經(jīng)理人來操作，在部門溝通與減少企業(yè)成本等方面，對民營企業(yè)而言，是占有比較優(yōu)勢的。只要自己控制住企業(yè)的財政大權(quán)，并充分放權(quán)，公司的成功就只是一個時間問題了。
有了張總的充分信任，大力放權(quán)，作為職業(yè)經(jīng)理人的唐向成，自是抓住這一千載難逢的機遇，一是為了報答張總對自己的知遇知恩，二是借此機會，提升自己的職業(yè)坐標，為以后的更高發(fā)展做好鋪墊。大刀闊斧，雷厲風行，是唐向成的辦事風格。市場不等人，稍縱即逝。深諳此道的唐向成立即招兵買馬，進行了公司的市場化運作。
首先，建立權(quán)責分明的各大部門，要求是精簡高效，如公司市場部、辦公室（客服部）、財務(wù)部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發(fā)展骨架。其他諸如營銷部、人力資源部等部門，暫由現(xiàn)設(shè)的三大部門行使其權(quán)責。三大部門領(lǐng)導由唐向成直接垂直領(lǐng)導與任免。
其次，建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，刪繁就簡，一些繁文縟節(jié)暫不執(zhí)行，主要強化團隊執(zhí)行力與權(quán)、責、利。績效考核方面，因公司運作伊始，前期工作主要是帶領(lǐng)市場部開拓市場，考核的太細一則增加人力成本，二則在業(yè)績沒有更大起色之前，不利于團隊合作。所以，人員考核暫實行粗放化，做到公平、合理即可。
第三，人事任免方面，由唐向成制定全新的人才招聘計劃，與人才網(wǎng)站和各大獵頭公司達成協(xié)議。憑借自身多年的人才招聘經(jīng)驗和令人耳目一新的企業(yè)愿景介紹，在最短的時間內(nèi)匯集了大批業(yè)內(nèi)精英加盟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，唐向成摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領(lǐng)導由業(yè)內(nèi)精英擔綱外，其他人員均為經(jīng)過數(shù)次面談之后確定的具有堅韌性格，勇于開拓進取的應(yīng)屆大學畢業(yè)生。他們剛踏入社會，充滿朝氣，不怕挫折，相比市場摸爬滾打了數(shù)年的業(yè)內(nèi)精英而言，這些人更擁有可塑性，發(fā)展空間也更大。
經(jīng)過三個月的市場磨合，唐向成率領(lǐng)的團隊已具有了極強的市場沖擊力與殺傷力，在張總的財力充分支持下，無后顧之憂的這支市場新生力量，半年之后，就成為醫(yī)藥市場的一匹黑馬，業(yè)內(nèi)側(cè)目。
人與人之間，國與國之間，只有永遠的利益。
維系唐向成與張總之間暫時衡定關(guān)系的也是利益。事物總是千變?nèi)f化的。當唐向成市場開拓大獲成功時，就對現(xiàn)有的待遇與安排滋生不滿，自己殫精竭慮地開拓市場，卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色，無論自己多么的努力，多么的付出，成功的果實永遠是別人的，這對自己似乎太不公平了。于張總而言，功高蓋主，唐向成在公司的影響力隨著公司的進一步發(fā)展，大有超越自己之勢，長此以往，公司就會脫離自己的掌控，改換門庭，成為王家的天下了，對唐向成的戒備之心也籠罩在心頭。
漸漸地，公司的靜態(tài)平衡慢慢被打破。一方面，唐向成在公司暗中培植自己的勢力，而張總也逐漸插手公司內(nèi)部管理事務(wù)，對唐向成的種種限制開始增多。
面對此情此景，在備感無奈之時，唐向成盟生退意。
另起爐灶
擁有成功的市場操作案例，又積累了深厚的人脈資源，自己創(chuàng)業(yè)開公司似乎順理成章。于是，一家屬于唐向成的公司——北京康達醫(yī)藥公司（以下簡稱康達公司）注冊成立。
因為康仁公司就是唐向成一手建立起來的，所以康達公司的公司機制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員，有的是從康仁公司帶過來的，有的是市場另行聘用的?？粗约旱墓卷樌_張，唐向成心里有說不出的高興。作為職業(yè)經(jīng)理人的日子，從此就是一去不復(fù)還了，只要自己好好用心經(jīng)營，這個公司一定能發(fā)展起來的。此時的唐向成內(nèi)心里充滿了自信。
因為是自己的公司，所有費用都是自己掏腰包，盡快回籠資金，就成了新生企業(yè)的迫切需求了。復(fù)制康仁公司的成功之路，也會避免康達公司少走彎路。唐向成此時采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即：
一跟：康仁公司的市場策略都是由自己一手制定，所以，康達公司的營銷策略都是在康仁公司的基礎(chǔ)上有針對性予以改進，看起來更貼近市場。比如，建立省級代理商方面，康仁公司的在全國以省級為單位，設(shè)立各大省級區(qū)域經(jīng)理，下轄各市縣級代理經(jīng)銷商，康仁公司只能省代負責，省代對市縣代負責?，F(xiàn)在，康達公司實行的是全國各大區(qū)域代理，將全國分為數(shù)個大區(qū)，如華東區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)、西北區(qū)等，實行大區(qū)域代理，每一個大區(qū)域又下轄數(shù)個省代，省代下面是市縣級代理，一環(huán)跟一環(huán)，環(huán)環(huán)節(jié)制，環(huán)環(huán)相扣?？颠_公司只對大區(qū)域代理負責。這種新的區(qū)域劃分，減少了公司直接管理的環(huán)節(jié)，將一些相關(guān)省份的管理轉(zhuǎn)嫁到區(qū)域代理手中，有利于分散風險，節(jié)約管理成本。
二仿：康仁公司能做到現(xiàn)在這個規(guī)模，都是唐向成對市場敏銳的洞察力的結(jié)果?，F(xiàn)在，康仁公司的一些市場主打臨床產(chǎn)品，依然是唐向成時代決定的產(chǎn)品，其市場潛力還有待挖掘。如果康達公司現(xiàn)在重新選擇產(chǎn)品操作，會存在一定的市場失敗的風險。并且，重新選擇產(chǎn)品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及代理商經(jīng)銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運作的成本。最好的方法，就是在市場上尋找康仁公司現(xiàn)在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關(guān)系的基礎(chǔ)上，加大廣告支持的力度。相信康達公司會在很短的時間內(nèi)取得成功。
三貼近：康仁公司的高盈利產(chǎn)品，到目前為止，已形成了自己獨有的醫(yī)院運作體系，其市占有率較高，只是因為時間的原因，目前只占據(jù)全國部分區(qū)域的一二級市場，三級市場及第三終端仍然是一個空白?？等使镜膹埧傇谔葡虺呻x開后，又聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人來市場操盤，其操作思路下唐向成有很大出入，目前正在做市場戰(zhàn)略調(diào)整?？颠_公司如果按原來唐向成的操作手法，在占有一線城市市場的同時，通路向全國二三級市場與第三終端傾斜，相關(guān)服務(wù)再及時跟進，獲利就不存在問題。
各種市場營銷策略都制定并順利實施，各路人馬也都下沉業(yè)務(wù)一線精耕細作。向前看，美好的未來似乎就在向康達公司招手。
一個月過去了，全國市場鋪貨率達30%，回款額500萬；兩個月過去了，全國市場鋪貨率達50%，回款額800萬；三個月過去了，全國市場鋪貨率達60%，回款額不到700萬；4個月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬。康達公司在半年之內(nèi)，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運營費用，利潤率更是免談。
這下，唐向成一下子懵了，親赴全國各大區(qū)域?qū)嵉乜疾?。代理?jīng)銷商牢騷滿腹，各區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達公司對代理商的市場支持產(chǎn)品被業(yè)務(wù)人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場費用更是以各種名目沖抵，種種現(xiàn)狀，造成康達公司的利潤率之低，在同行業(yè)來說罕見。
看著痛心疾首的市場現(xiàn)狀，與自己當初設(shè)想的大相徑庭，唐向成一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對于微觀的市場操作，沒有及時的進行跟進監(jiān)督。以為大方向找對了，具體的事情讓有經(jīng)驗的人員來操作，就可以穩(wěn)坐釣魚臺了?？墒聦嵅⒎侨绱恕?/p>
改革，此時，似乎也只有改革，才能化解企業(yè)危機，拯救企業(yè)于水火。唐向成也正是想到如此，立即行動，撤掉一些辦事不力的大區(qū)域經(jīng)理，更換一些代理經(jīng)銷商，對大批基層業(yè)務(wù)一線人員進行清洗后另行再聘，等等，將康達公司攪的是風生水起，人人自保。
改革，是為了企業(yè)更好的發(fā)展，但也要付出的更多?？颠_公司也一樣，在改革的兩個月時間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達公司起家時的一些信用債務(wù)也陸續(xù)出現(xiàn)危機，公司被動局面加大。
唐向成最不愿意看到的事情終于發(fā)生了，財務(wù)吃緊，人心渙散，康達公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。
看來，只有宣布倒閉了。 為什么會出現(xiàn)這種難堪的局面，唐向成到現(xiàn)在也沒有弄明白。
問題：
1、唐向成創(chuàng)業(yè)失敗的原因有哪些？
2、如果您是創(chuàng)業(yè)初期的唐向成，為了增加創(chuàng)業(yè)的成功率，會做哪些改進或行動？
zdmingbai9
發(fā)表于 2015年02月09日 59:01
1#
回復(fù)：醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗之困惑
個人覺得：首先應(yīng)調(diào)查清楚市場環(huán)境，再進行投資，了解企業(yè)運行狀態(tài)，對癥下藥。
